‘2024 제 11회 가인지 컨퍼런스’는 총 4 세션으로 구성되며 뇌과학 장동선 박사, 리플러스 인간연구소 박재연 소장, 배달의 민족 성호용 팀장, 대학내일 이윤경 팀장, 펀딩사 W 기업 천지윤 팀장, 가인지컨설팅그룹 김경민 대표 등 총 6명의 연사들 강연으로 진행된다.

컨퍼런스 ‘세션1-‘타고난 한계를 뛰어넘는 인간은 어떻게 만들어지는가’에 장동선 뇌과학 박사는 성과내는 조직문화와 리더십과 관련된 사례에 대한 인사이트를 나눴다. 아래는 초청강연 내용이다.

우리나라의 S그룹의 임원 회의실에 찾아갔다. 회사에서 일대일 미팅을 하라고 해서 임원들은 직원들을 만나고 있는데 한 시간 동안 "네, 아니요"만 답했다고 말했다.

"개인 사정을 봐주다 보면 성과는 언제 되나? 제조업은 일대일 미팅과 안 맞는 거 아닌가?" 와 같은 질문을 받았다. H그룹의 임원실에 갈 때도 비슷한 얘기를 들었다. 마이크로소프트는 2주에 한번을 기본으로 일대일 미팅을 하지만, 한국 기업에서 이를 따르니 모두의 얼굴빛이 흑색이 되어있다.

DRI(Directly Responsible Individual)이란 모든 책임과 권한은 직원에게 있다는 뜻이다. 우리나라는 팀을 존중하는 문화와 개인의 다양성을 존중받고 싶은 문화가 이질적으로 섞여있다. 최대의 자율성을 확보한다고 주장하지만 여전히 조직의 성과가 개인의 성과라고 보는 과거의 이미지로 일한다. 기업주의가 발달하던 과거 시대에 테일러리즘은 인간을 기계 취급했던 시절이다.

어떻게 대량 생산할 수 있을까가 발전해서 포디즘이 나타났다. 그러나 지금은 피터 드러커의 시대, MBO(Management by Object)이다. 개인이 단순히 돈을 벌기 위한 수단으로 작동하지 않고 인생의 목표에서 출근에서의 목표를 이질감 있게 분리하지 않는다. 육체 근로자의 시대가 지나가고 정서, 지식 근로자의 시대가 왔다. 진정한 경영자란 자기 성과를 자기가 책임지는 사람이다.

기업은 근로자의 존경과 신뢰를 기반으로 구축된다. 그 흐름이 오랫동안 이어져서 약 3년 전에 실리콘밸리에서 다양성의 차이를 경험했던 사람들이 "어떻게 개인의 다양성이 살아있으면서 혼연일체하는 조직을 만들 수 있을까"를 바탕으로 OKR을 만들었다. 이는 우리나라에 도입된 지 3년 정도 되었다. S그룹은 우리 팀과 함께 OKR 성과 관리, 조직의 투명성, 팀 워크의 증가 등으로 컨설팅을 함께 하고 있다. 이들은 "너무 힘들어요. 언덕을 넘으니까 언덕이 하나 더 있어요"라는 표현을 한다.

우리 마음속 집단화로 20년 30년을 살아왔는데 지금 진정한 리더쉽이 필요한 시대에 벽이 크게 느껴진 것이다. 어떤 사람들은 "우리 문화에 맞지 않아. 제조업에 맞지 않고 스타트업이나 젊은 사장만 가능해"라고 하신다.

래리페이지 구글 CEO는 OKR 전도사로 불리는 존 도어에 대해서 "존 도어는 우리에게 목표를 달성하는 방식을 알려주었다."라고 말했다. 성과를 내는 방법, 이익이 아니라 이익을 내는 방법이다. 스티브잡스는 애플의 한 팀장을 채용한 후 이렇게 이야기 했다. "내가 복도를 걸어갈 때 앞에 청소가 되지 않은 모습을 보고 청소부에게 물어봤을 때 그는 자신이 빗자루를 찾기 위해 필요한 열쇠를 안 가져와서 청소를 못했다고 대답할 수 있을 것이다. 그런데 책임자는 이렇게 대답하면 안 된다. 내가 당신에게 요구하는 책임은 도구와 환경과 상황에 상관 없이 목표를 이루는 것이다." 애플의 문화는 어떤 프로젝트 옆에 뜨는 이름을 단 한명으로 정하며 최종적으로 책임을 지는 개인 (Directly responsible individual)을 강조한다.

대한민국 사회도 개별적으로 팀의 공헌을 평가하고, 팀 안에서 그의 역할이 얼마나 잘 수행되었는지 평가하는 단계이다. 지금은 테일러리즘과 포디즘을 뛰어넘어서 의사결정의 주체와 실행의 주체, 책임의 주체를 어떻게 일치시킬 수 있는 지 고민하고 있다.

우리나라는 MBO(Management by Object)를 철저한 정량화를 통해 개인을 평가하는 방식으로 받아들였기 때문에 많은 오해가 있다. 과거 우리나라는 성과 평가를 달성율 중심으로 했다.

연말에 목표를 세울 때 목표를 스케치하려는 리더와 가능한 목표를 끌어내려서 욕을 덜 먹고 싶은 구성원 간 충돌이 있다. 우리나라는 상대 서열화 평가, 즉 등수를 매기는 것이 정당한 평가였다. 우리반 학생들이 똑같은 시험지로 시험을 보면 100점 맞은 사람은 99점 맞은 사람보다 잘하는 게 분명하다. 그러나 지금 사회, 스타트업에서는 한명한명이 똑같은 일을 분업하지 않는다. 내가 하는 일은 나만 하는 일이다. 우리나라의 MBO는 MBE(Management by Evaluation)가 되어버렸다.

어떻게 하면 우리 회사가 인재들이 모이는 조직이 될 것인가? 마이크로소프트사는 있는 그대로의 사실로 말하는 방법을 팀원들과의 비폭력 대화로 강조한다. Adobe 또한 집단 주의적 조직 문화를 개별화된 조직문화로 바꿨다.

국내 기업 '화해'에서도 개별 미팅을 상시적으로 진행하였고, 기업이 성장했다. 'The Hard Thing'의 저자인 벤 호로위츠는 "원온원 미팅은 팀장을 위한 것이 아니라 실무자를 위한 것이다."라고 말한다. 이는 팀장의 리더십 방법으로 이야기되어지고 있는데 실제로는 구성원들이 자기 성과를 관리하는데 가장 탁월한 방법이다.

시간을 내어주는 것만큼 그 사람을 사랑하는 것은 없다고 본다. 한 사람에게 나의 시간 30분, 1시간을 내어주며 대화하는 것이 아깝다고 하는 것이 아닌가? 우리는 책임자와 리더로 일하면서도 직원들이 질적으로 다음 단계로 성장하는 것을 보지 못할 때가 많다. 팀원이 열두 명이라면 세 명부터 시작하거나, 내 업무가 많다 하면 2주일에 한 번 원온원 미팅을 하면 된다. 작은 발걸음을 떼서 원온원 미팅으로 성장을 이끌어내는 비즈니스 리더가 되길 바란다.