컨설팅 기업의 용도
Q. 김경민 대표: 30명 이하 기업이 전체 기업 수 87% 정도 된다. 이 많은 사람들에게 적합한 경영 지식을 대중화하고 전달하기 위해 바닥에서부터 시작했다. 한편으론 위에서도 내려와서 함께해 줬으면 하는데 그에 대한 해법이 없을까?
A. 조동성 이사: 정곡을 찔러 현상을 이야기해 주셨다. 그 해법에 있어 87%에 필요한 기존 전통적인 경영을 대중화로서 푼다는 건 사실 잘못된 표현이다. 기존 경영은 87%를 위한 경영은 아니었다. 사실 경영이라는 건 나머지 13%도 아니고 경영은 13% 중 1%를 위한 학문이었다. 99% 기업들은 경영이 아닌 대기업으로 편향된 기업에 대한 학문을 허영심 때문에 쫓아간 것이다.
Q. 김경민 대표: 그렇게 말씀해 주니 말을 좀 더 편하게 해도 될 것 같다. 그거를 하기 위해 결과적으로 리포트를 두껍게 받아 놓고 하는 경우도 있다. 특히 컨설팅 회사들은 더욱더 그렇다. 그러다 보니 컨설팅은 1%를 위한 경영학 중에서도 1% 중에 상위 1%를 위한 성향을 가진 사람들의 컨설턴트가 된다. 이게 물론 100% 틀리다는 건 아니지만 그 현장에 와닿는 느낌을 주는 컨설팅을 받기가 어렵다.
A. 조동성 이사: 가인지에서는 그런 걸 아실 것 같다.
Q. 김경민 대표: 저희는 아직 작은 단위에서 필요한 아이템을 보면서 실행하면서 변화하는 방식으로 컨설팅을 진행하고 있다.
A. 조동성 이사: 맥킨지 보다 훨씬 더 유효한 컨설팅을 할 것 같다.
Q. 김경민 대표: 작은 기업한테는 농담 삼아 대기업은 맥킨지 중소기업은 가인지라고 말할 때도 있다. (웃음) 교수님을 만나면 물어보려고 마음먹었던 게 있다. 경영 컨설팅 회사도 시장에 대한 가능성이나 비즈니스의 기회가 있다는 이야기는 경영학에서도 늘 이야기했는데 이 영역에 대한 솔루션이나 이 영역에서 활동하는 사람들 혹은 다수를 위한 솔루션 그리고 그들을 돕는 비즈니스로서의 컨설팅이 안 늘어난다고 보시는지 궁금하다.
A. 조동성 이사: 컨설팅의 용도라는 게 있다. 1976년도에 컨설팅 회사에 들어갔는데 거기서 제일 먼저 배운 게 컨설팅에는 3 종류가 있다는 것이다.
첫 번째는 머리를 빌려주는 컨설팅이다. 두 번째 컨설팅은 말을 빌려주는 컨설팅이고 세 번째 컨설팅은 이론을 빌려주는 컨설팅이다.
첫 번째 머리를 빌려주는 컨설팅은 그 고객이 뭔가 하고 싶은데 어떻게 할 바를 몰라 길이 안 찾아져서 와서 머리 좀 빌려달라고 하는 컨설팅을 뜻한다.
두 번째는 기업의 CEO가 생각은 있고 뭘 해야 될지 아는데 말로 표현이 잘 안되는 것이다. 정제된 표현으로 투박한 이야기만 나오고 그러니까 설득이 안 되는 것이다. 자기의 구름 같은 아이디어를 말로 정제해서 구성원들에게 소개해 주는 그 입을 빌리는 컨설팅이다.
세 번째 컨설팅은 CEO가 내용도 알고 말할 줄도 아는데 내가 직접 나서서 하는 것보다는 그 차도살인이라는 게 있지 않냐? 남의 칼을 빌려 사람을 죽이는 것처럼 다른 사람의 이름을 빌려서 말을 하면 피할 수 있는 게 많다. 특히 악역을 맡아야 되는 일들도 많은데 이름을 빌리는 컨설팅을 의미한다.
김 대표께서는 이 3가지 중 어떤 컨설팅을 제일 많이 하고 있는지 궁금하다.
Q. 김경민 대표: 그런 프레임으로 봤을 때 저희는 3가지 다 존재하긴 하는데 언더백 기업인 경우 3가지 다 돌아가면서 사용한다. 이걸 저희는 실행 컨설팅이라는 표현을 쓴다. 좀 말이 안 맞을 수도 있는데 언더백 기업에게 있어서는 마치 아동복을 입는 것과 같기 때문에 한 시즌에 대한 뷰를 보고 그걸 실행해 보면 그다음에 기회가 생기면 거기서 다시 액션 러닝 방식으로 답을 찾아 함께 실행하고 또다시 찾고 하는 방식으로 가기 때문에 어떤 의미에서는 1번일 가능성도 있다. 어떻게 해야 될지 모르는 상황에서 방향을 잡아주고 실행하게 하고 있다.
A 조동성 이사: 맞다. 그 기업의 규모하고 지금 3가지가 반비례한다.
Q. 김경민대표: 기업이 작을수록 두뇌가 필요하고 기업이 클수록 인원이 필요하다. 큰 기업이라고 또 그렇지 않은 건 아니지만 문제는 두뇌를 빌려주려면 현장보다 더 잘 알아야 되고 이름을 빌려주려면 논리적 접근 능력을 가지고 있어야 되고 명성을 쌓아놔야 되고 그러니까 컨설턴트가 뭘 가졌냐에 따라 다르다.
가인지가 하는 방식은 이 일을 하면서 감사하게도 지식 경영을 제가 조직에 있을 때부터 배웠다. 2004년 현장을 다니면서 연봉에 계약도 직접 해주고 하면서 쌓았는데 그때부터 카페에다가 데이터, 자료 등을 다 올렸다. 학부 시절, 역사 전공하면서 썼던 기록들도 남기고 지금까지 쭉 지금도 별도로 인프라넷을 쌓아서 만들고 있다. 경영학을 전공하고 들어온 주니어들은 예를 들어 매장 50개를 가지고 있는 프랜차이즈 본사 영업부의 인센티브 제도를 설계해야 된다고 치면 검색하면 내부에 있는 지식만으로 한 40~50개 정도는 나오는 구조다.
서울대학교 교수 36년 이후 깨달은 것
A. 조동성 이사: 아주 훌륭한 20년을 지내오셨다. 아까 그 이야기를 하셨는데 저 같이 어떤 모든 걸 설명할 수 있는 능력을 가지고 현장에 있다 보니까 이런 게 필요하다고 그러셨는데 제가 보기엔 현장에 있는 능력하고 그 반대가 설명할 수 있는 능력을 아닌 것 같다. 그건 아예 다른 축인 것 같다.
현장에 있으냐 또는 어떤 헤드쿼터가 있느냐 그러니까 현장에 있으냐 현장에서 떨어져 있느냐는 축하고 설명할 수 있다, 없는 거는 다른 축인 것 같다.
현장에 있으면서 논리적으로 설명할 수 있는 사람은 얼마든지 있고 또 안 그런 사람들도 있다. 설명할 수 있는 능력 그게 사실 굉장히 중요한 능력인데 우선 교수들이 내가 가르치는 걸 설명할 수 있는 능력인지 아니면 설명하는 그 콘텐츠 그 자체인지 그걸 모르고 강의를 하는 교수들이 많다. 나 역시 그랬다. 요 근래 깨닫게 됐다. 만약 교수를 다시 한다면 전혀 다른 교수가 됐을 것 같다. 서울대학교에서 36년간 교수로 생활했었는데 36년이 지나고 나니 깨달음이 왔다.
Q. 김경민 대표: 어떤 깨달음일까?
A. 조동성 이사: 우리가 가르치고 배우는데 A 타입이 있고 B 타입이 있는데 지직 그 자체. 즉, 지식을 흡수하는 게 A다. B 타입은 책을 읽는 게 다가 아니고 책이 들어갈 책장을 짜는 것이다. 거실에다가 연구실에다가 나무나 철제로 이 책장을 짜서 설치하는 것이 공부다. 근데 사람들은 A형 공부를 공부하고 하고 B는 좀 생각 안 하는 성격이 있다. 책을 공부하는데 책은 한번 읽다 말고는 쌓아놓거나 골방에 들어가게 된다. 결국 갈 데 없는 지식이 많이 생기게 된다. 근데 개별 지식이 생기게 되면 지식과 지식을 연결하는 그런 지혜는 책에는 없다.
책장을 짜놓으면 내가 읽은 책을 묶어 놓는 게 아닌 책상에다가 배열을 해놓는다. 그럼 내가 100권을 읽고 1000권을 읽었다고 하면 정리를 해서 배열해 놓으면 내가 어느 쪽에 책을 많이 읽었는지 혹은 안 읽었는지 또 배열하다 보면 이 책과 저책은 관련성이 있으니까 옆에 갖다 놔야 되겠다 생각을 하고 관련성이 있으면 같이 배치를 한다던가 하는 설계를 하게 된다.
A 타입 공부에서는 지식을 배우고 B 타입 공부에서는 지혜를 배운다. A 타입 공부에서는 내용을 배우고 B에서는 맥락을 배운다. 설명할 수 있는 능력은 A 타입 공부 즉, 말할 수 있는 능력이 생기고 친구들과 맥주 마실 때 떠들 수 있는 능력이 생긴다. 영어 공부를 하면 질문에 대한 답변을 할 수 있는 능력이 생긴다. 아는 걸 설명하는 게 아닌 아는 것하고 모르는 걸 연결해 새로운 걸 깨닫는 능력이 생긴다.
사실 비 학위 공부는 A 타입 지식을 배우는 것이고 학위 과정은 지혜를 배우고 맥락을 배우는 것이다. 책을 읽고 가르치는 사람은 없다. 학위 과정을 하고 나서 가르치는 것이다.
학위 과정에서도 책을 읽고 하지만 더 중요한 건 논문을 쓰는 것이다. 공부 간의 맥락을 배우고 가르칠 수 있는 능력을 배운다. 책을 읽고 가르치는 사람은 없다. 학위 과정을 하고 나서 가르치는 것이다.
책을 읽으면 봉우리를 배운다. 봉우리 책 하나하나가 추구하는 꼭대기가 보인다. 근데 학교 공부를 하면 봉하고 봉우리 사이에 있는 걸 공부해야 한다. 그래야 전체를 파악한다. 맥락 속에 있는 걸 알아야 한다. 학생들이 원하는 걸 내가 공부를 안 했으면 교수가 될 수 없다.
교수는 학생들이 질문하는 걸 다 이해할 수 있도록 설명해야 한다. 자기가 연구하는 봉우리가 아니라 봉우리하고 봉 사이에 내가 관심이 없었던 걸 학생들은 알고 싶은 것들에 대한 이해와 설명력을 갖춰야 된다. 그런 건 현장에서 나오는 능력이 아니다. 생각을 해야 되고 연결을 해야 된다. 현장과 논리를 함께 접근해야 된다. 그래서 학위 공부가 다른 게 바로 그것이다.
맥락을 파악하는 능력을 기르는 방법? 축으로 접근해야
Q: 김경민 대표: 그런 맥락을 파악하는 능력은 어떻게 길러집니까?
A: 조동성 이사: 축으로 접근해야 된다. 어떤 점검 분야가 있으면 그리드를 만들어 X축, Y 축을 가지고 전체를 파악할 수 있어야 된다. 그럼 빠진 게 없이 전체를 이해할 수 있게 된다. 그게 합의 공부다. 학위 공부에서 콘텐츠가 아닌 콘텍스트로 공부해야 한다.
지난 36년 동안 교수 생활하고 제자 중에 박사만 80명이 넘는데 콘텍스트를 제시하지 못한 것 같다. 근데 요새 서울대학교에서 안 가르치던 과목을 가르친다. 어떤 현상을 수천, 수만, 수백만의 변수가 섞여 있는 현장에서 서너 개의 변수만 가지고 전체의 한 30~70% 정도를 파악하고 그걸 뽑아내는 힘을 가르치고 있다.
미래엔 AI 경영을 해야!
Q. 김경민 대표: 가인지 회사 미션이 ‘비즈니스는 사랑이다’다. 가인지캠퍼스 2만 5천 명 구독자분들을 위해서 아침마다 생방송을 진행하는데 오늘 아침에도 1시간 방송하고 왔고 방송 마무리할 때 ‘비즈니스는 사랑입니다’를 외치면서 마무리한다. 4년째 ‘비즈니스는 사랑이다’를 생방송에서 외치고 다니는데 가인지에서 1년에 두 번 컨퍼런스를 진행하는데 작년에 건국대학교 새천년관에서 한 1,200명 정도 모였을 때 강의를 마치면서 경영자분들에게 어떠한 사인도 주지 않고 ‘비즈니스는?’라고 질문했을 때 다들 ‘사랑입니다’로 화답을 해주었다. 그래서 참 감사한 시간이었다.
비즈니스 하면 고객 중심이라든가 마케팅의 원리를 다 알고 있기 때문에 ‘비즈니스는 사랑이다’라는 방향성에 대해서는 굉장히 많이 공감하고 동의하는 흐름까지 간 것 같다. 비즈니스를 통해 돈을 벌어서 좋은 일을 하자는 것을 뛰어남아 비즈니스 자체가 하나의 목적이 돼야 된다는 흐름은 대한민국 사회에서 많은 기업들을 접촉하면서 공감하고 있다. 시간이 걸리겠지만 가인지가 하고 있는 것에 대해 점점 확산이 되겠다는 믿음을 갖고 있다.
고객 중심 그다음에 비즈니스 중심에 고객이 있어야 된다는 이야기랑 일맥상통하는 부분이 있기 때문에 많이 동의하는 것 같다.
사랑이란 고객을 위해 최선을 다하는 것, 상품과 서비스에 우리가 최선을 반영하는 것 그리고 직원들을 대할 때도 그들을 수단으로 여기는 것이 아니라 목적으로 대하려고 노력하는 것 이런 게 사랑의 정의다. 그래서 경영자분들 대부분 다 동의를 하셨다.
A. 조동성 이사: 25년 전 1998~1999년도에 강의한 내용을 보면 사랑이 나와있다. 민주 기업이란 무엇인가에 대해 하나의 기업에 대해서 좀 말랑말랑한 생각을 이렇게 해봤다.
사랑이란 무엇인지 기업의 활동이 무엇인지, 기업과 사랑의 공통점이 무엇인지, 기업은 무엇인지 등 다양하게 해석하도록 하기 위해서 사랑이라는 일종의 도구를 사용했다. 사랑의 목적이라기보단 사랑을 디딤돌로 쓴 것이다.
사랑에도 다양한 말이 있다. 다양한 표현이 있는데 기억도 다양하게 표현할 수 있다. 기업이나 세계는 굉장히 다양해서 우리가 접근할 수 있기 때문에 좀 중점 된다.
사랑과 증오는 안팎이라고 한다. 그럼 기업에도 증오가 있다. 사랑하고 마치 좋은 것만 있는 건 아니다. 기업에도 기업이 정말 우리가 좋게 이야기하는 사랑에서만 끝난다면 기업하면 다 망한다. 왜냐하면 상대방에게 희생을 해야 되는데 봉사를 해야 되고 예컨대 능력 없고 깽판 치는 종업원들을 사랑으로 대하긴 해야 되는데 정말 사랑에 대한 헌신하는 자세로 그랬다가는 본업을 놓친다. 그러니까 공통점도 있고 차이점도 있는 것이다. 근데 더 중요한 건 사랑을 시작해서 다양한 기업을 소개를 한 것인데 기업이라고 했을 때 사람, 경영 자금, 비즈니스 모델, 돈 등이 생각난다.
고객을 창출하는 곳이라고 이야기하는 게 피터 드러커 1970년 전에 나온 이야기다. 피터 드러커가 나오기 전까지는 기업은 그냥 물건을 만드는 곳이라고 생각하다가 70년 전부터 고객이 들어온 것이다.
그다음이 엘빈 토플러가 나오면서 기업이 이런 노동에서 통원해 정보를 가지고 뭘 하는지 본다. 결국 인간이 더 강조되기도 한다. 이 3개가 아무것도 아닌 것 같은데 100년 전에는 플러스밖에 없었고 50년 전에는 고객이 나왔고 최근에 인간의 능력을 향상시켜주는 곳이라는 게 지금의 업무다. 과거, 최근과 현재라는 흐름이 있다. 미래의 기업은 우리의 생각을 그만큼 키워야 한다. 그게 지혜다.
Q. 김경민 대표: 그럼 미래에는 어떻게 될 거라고 보십니까?
A. 조동성 이사: 과거를 통해 현재가 발전했다고 보는 사람은 미래를 그렇게 볼 것이고 과거에 이렇게 왔다고 생각하는 사람은 이매도 이렇게 볼 것이다. 그 사람의 과거에 따라 미래도 달라진다.
근데 우리는 과거에 연연하지 말고 그걸 다 어울려서 좀 더 객관적이고 체계적이고 또 창조적으로 미래를 바라보자는 것이다. 사랑은 중요한 단어다. 모든 걸 끌어들이는 아주 중요한 단어인데 거기서 끝나면 안 된다. 사랑의 단어는 아니니까 중요한 건 틀림없지만 거기서 의미 있는 미래를 끌어내는 것이다.
Q. 김경민 대표" 교수님이 예전에 하셨던 방식처럼 우리가 생각하는 가치 있는 인재 경영, 지식 경영 혹은 사랑 우리가 생각하는 기업에 대한 관점 등 저는 경영자 이런 표현을 많이 쓰고 피터 드러커 때문에 교수님을 처음 알게 됐다. 조금 더 경영자들이 쉽게 이해할 수 있도록 정리하고 퍼블리싱 하는 것도 해야겠다고 생각을 한다.
A. 조동성 이사: 그래서 결국은 학습도 좋고 컨설팅도 좋고 뭔가 그 사람들이 미래에 필요한 생각과 도구를 닿게 해주는 게 중요한데 과거하고 현재의 생각을 가지고 도와주고 그러면 과거로 끌어내리는 것밖에 안된다. 요즘 저 나름대로 소신이 생기긴 했다. 50년 전에 전략을 찾은 것처럼 저한테는 그게 AI라고 본 것이다. 그레서 저는 지금 경영하는 사람들에게 빨리 AI로 갈아타라고 한다. 권리와 전략을 깔아놓고 AI로 새롭게 접근해야 한다.
한편, 가인지컨설팅그룹은 '비즈니스는 사랑이다'라는 사명을 가지고 컨설팅과 교육을 통해 경영자를 돕고 있으며 지난 20여 년 간 13개 국가 3,000여 개 기업에 컨설팅을 전담해왔다.
현재 가인지컨설팅그룹은 교육, 언론, 출판, 온라인 그리고 경영자 커뮤니티의 영역으로 사업이 확장됐다. 가인지컨설팅그룹은 평범한 사람들이 함께 모여 탁월함을 이루어 내는 곳이 될 수 있도록 더 나은 방식으로 발전하는 문화를 만드는 일에 진심을 다하고 있다.
조동성 교수는 서울대학교 경영학과 67학번으로 1971년 서울대학교 경영학과를 졸업하고, 1977년 미국 하버드에서 경영학박사 학위를 땄다.
이후 1978년 29살에 인문사회계 최연소 서울대 경영 대학교수로 임용돼 경영대학장으로 활동했고, 36년간 서울대 경영 대학 교수로 재직하며 15개 해외 대학 초빙·겸임교수, 중국 장강 경영 대학원(CKGSB) 교수로 활동했다.
또한 그는 한국경영학 회장·한국 학술단체 총 연합회장 등을 역임했으며, 이명박 정부 당시 대통령 직속 국가경쟁력 위원회 위원, 2014년에 국가 브랜드 진흥원 이사장을 역임했다. 2016년부터 2020년엔 국립대학 법인 인천대학교 총장으로 혁신을 이끌었다.
그리고 2020년 싱크탱크 산업정책 연구원(IPS) 제5대 이사장에 취임해 현재까지 수많은 사람들에게 인사이트를 주고 있다.
