‘2024 제 11회 가인지 컨퍼런스’는 총 4 세션으로 구성되며 뇌과학 장동선 박사, 리플러스 인간연구소 박재연 소장, 배달의 민족 성호용 팀장, 대학내일 이윤경 팀장, 펀딩사 W 기업 천지윤 팀장, 가인지컨설팅그룹 김경민 대표 등 총 6명의 연사들 강연으로 진행된다.

컨퍼런스 ‘세션3 - MZ팀원들이 따르게 만드는 요즘 팀장 리더십 트렌드’’에 장동선 뇌과학 박사는 성과내는 조직문화와 리더십과 관련된 사례에 대한 인사이트를 나눴다. 아래는 초청 강연 내용이다.

배달의 민족, 성장파트너팀 성호용 팀장

리더들에게 리더십이 필요하지 않았던 과거와 달리 이제는 리더십을 요구하는 시대가 온 것 같다. 예전에는 팀장이라는 타이틀 그 자체만으로도 위엄이 있었지만 요즘은 권위가 축소됐기 때문에 축소된 자리에 리더십이 필요하게 됐다. 예나 지금이나 리더의 역할은 같지만 필요하지 않았던 것이 필요한 상황이 오게 됐다. 리더분들이 리더십을 발휘해야 하는 상황이 정말 많지만 그중에서 세 가지를 말씀드리고자 한다.

첫 번째는 의사결정 과정이다. 의사결정 과정에서 구성원들의 이야기를 많이 들어야 하지만 많은 기업에서 구성원들이 적극적으로 참여하지 않아서 힘들어 한다.

중요한 것은 구성원들은 안정감이 생겨야 얘기를 하기 때문에 '극단적으로 개방적인 분위기'를 조성해야 한다. 의식적으로 극단적인 개방성을 가져갈 때 구성원들이 조금씩 안정감을 느끼고 자기의 이야기들을 열정을 담아서 내기 시작할 것이다.

두 번째는 권한위임이다. 아이디어를 공유할 때 많은 리더분들이 자신이 의견을 내고 어떤지 묻는다. 그러면 구성원들은 속으로 '아무거나 빨리 결정해라, 어차피 답은 팀장님 혹은 대표님이 하실 거잖아요'라고 생각한다. 그렇기 때문에 무언가 과제를 주고 구성원들이 결정할 수 있도록 해야 한다. 권한을 맡긴 후 신경쓰지 않는 것이 아니라 계속해서 그 상황을 공유하고, 어떻게 진행되는지 확인하고, 그 과정에서 피드백을 해줘야 한다.

세 번째는 동기 관리이다. 인텔의 전 CEO 앤디 그로브는 '성과=역량X동기'라고 했다. 역량이 높거나 동기가 있으면 성과는 오른다. 리더는 두 축을 관리해야 하는데 대부분의 리더분들이 역량에 집중한다. 역량이라는 변수는 변하긴 변하지만 굉장히 느리게 변한다. 역량은 서서히 발휘가 되는 영역이기 때문에 동기를 관리하는 것이 중요하다. 동기는 사람마다 다 다르기 때문에 1on1을 해야 한다. 1on1을 상반기, 하반기 1년에 두 번씩 하는 것이 아니라 구성원과 신뢰관계를 쌓기 위해 최소한 한 달에 한 번씩 진행하면서 정기적으로 진행해야 한다.

대학내일, 인재성장팀 이윤경 팀장

대학내일에서 일한 지 벌써 15년 차가 됐다. 처음 입사했을 때 공용 화장실을 사용했던 대학내일이 15년간 20배가 넘는 성장을 이루었고, 구글보다 구성원들의 만족도가 더 높은 회사가 됐다.

엄청난 기술력이 있었던 것도 아니고, 어마 무시한 자본이 있었던 것도 아니다. 대학내일에게 있었던 것은 딱 하나, '좋은 리더'였다. 좋은 리더가 되고 싶게 만드는 세 질문에 대해서 이야기드려보도록 하겠다.

첫 번째, 나랑 회사에서 가장 많은 시간을 할애하는 직원 5명을 생각해 보고, 그중 나의 성공을 진심으로 바라는 사람은 몇 명인지 생각해 보라. 너무 어렵다면, 내가 진심으로 성공했으면 바라는 직원은 5명 중 몇 명인지 생각해 보라. 내가 먼저 누군가를 위해주면 상대방도 나를 위해준다.

두 번째, 내가 언젠가 퇴사를 하게 됐을 때 우리 팀원에게 어떤 말을 듣고 싶은지 생각해 보라. 저는 '늘 진심으로 누군가를 도우려고 했던 사람'이라는 말을 들었으면 좋겠다고 생각했다.

하지만 우리는 누구나 자기 객관화에 대한 이슈를 경험한다. 회사에 빌런이 존재한다는 물음에 약 80%가 존재한다고 대답했다. 그런데 아이러니하게 그 빌런이 나는 아니라는 질문에 약 82%가 그렇다고 대답했다. 대학내일은 팀장이 팀원들에게 피드백을 받는 시스템이 있다. 그리고 그 받은 피드백에 대해 변화하기 위해 어떤 노력을 하고 있는지 팀원들에게 보고하는 나탈리의 약속이라는 제도가 있다.

내 성공을 진심으로 바라는 팀원은 과연 몇 명일까, 마지막 날 어떻게 기억되고 싶을까, 지금의 나는 바로 그런 리더일까라고 하는 이 세 가지 질문을 꼭 했으면 좋겠다.

와디즈, 프로젝트 디렉터 천지윤 팀장

리더십 중에 가장 핵심은 투명할수록 효과적인 리더십이라고 생각한다. MZ 세대들은 특별하고 유난스러운 세대가 아니라 솔직한 사람들이라고 생각한다. 스스로의 발전이 가장 중요한 사람이면서 직장이라고 하는 것에 모든 것들을 의존하지 않는 솔직한 사람들이라고 생각한다. 이런 솔직한 사람들과 일하기 위한 세 가지 방법을 준비해 보았다.

첫째는 일을 해야 하는 배경을 '보이게' 설명해야 한다. 구성원들에게 미션을 부여했을 때, 그중 한 명이 '이걸 왜 해야 하나요?'라는 질문을 한 적이 있었다.

처음엔 화도 나고 나를 존중하지 않은 느끼도 들었지만, 시간을 돌이켜 생각해 보니 리더십을 발휘하기 위해서는 팀원이 그러한 의문을 가지지 않게 먼저 설명을 해야 한다는 것을 깨달았다.

MZ 세대들은 본인들이 이해가 됐을 때 훨씬 더 좋은 결과물을 만들어낼 수 있는 사람들이기 때문이다. 그래서 어떤 일을 시작할 때 프로젝트의 규모와 상관없이 목적과 기댓값이 무엇인지, 그리고 우리 팀은 이 안에서 어떤 역할을 해줘야 하는지 명확하고 상세하게 준비한다.

두 번째는 성과 지표를 '보이게' 공유해야 한다. 피드백을 할 때 반드시 눈에 보이게 설명을 해야 한다. 리더분들이 조급한 마음에 팀원들에게 '왜 이렇게 안 하고 있어? 왜 이렇게 못 해?'하는 식으로 질문을 한다. 이러한 질문들은 눈에 보이지 않을뿐더러 팀원들에게 불안감만 조성하게 된다. 추상적인 단어 대신 숫자로 표현을 해야 한다. 차트 등을 이용해 1분기 대비 2분기는 어떤지 숫자로 파악해서 피드백을 하는 것이 좋다.

마지막으로 세 번째는 이러한 과정들을 통해서 얻을 수 있는 실익을 눈에 '보이게' 피드백하는 것이 중요하다. MZ 세대들은 본인들의 이익에 솔직하고 민감하다. 단순히 회사 생활 안에서의 일들로만 국한하게 되면 이들을 진심으로 이끌어가기 힘들다. 팀원들 개개인의 꿈에 대해 구체적인 비전을 주는 것이 리더의 아주 중요한 덕목이라고 생각한다.

구성원들의 커리어 목표와 일상 목표를 나누어 대화를 나누고 관리를 해줌으로써 회사 생활이 무의미하지 않는다는 느낌을 주는 것이 좋다. 이러한 목표들도 숫자로 표현이 가능하다. 기준값을 세우고 데이터 분석들을 통해서 최대한 구성원의 과정을 숫자로 표현해서 보여주고 공개적으로 칭찬을 한다면 원활하게 함께 일할 수 있을 것이다.